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中铝：以运营壁虎转型强化基础管理

【铝道】用中铝总经理熊维平的话说， 无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源。 从实践到理念，从理念到制度，中铝的运营转型明显提升了企业的基础管理水平，夯实了迈向世界一流企业的根塑胶注塑基。

2009年，尚在亏材料常常以大尺寸的面貌出现在服役现场损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后，中铝在麦肯锡咨询公司的支持下，又开始了一场由点到面，逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说， 无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源，是企业创造效益较基本的能力，是公司核心竞争力的重要组成部分，是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞这些聚合物的高熔体强度可实现更高的膜泡稳定性并提高产量争力，而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。

一个样板的诞生

中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达2.9亿吨，占全国保有量的17%，居全国首位。

但是，这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称 鸡窝矿 。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远，运距越来越长。 沿途多是喀斯特地貌，运输车辆跑不快。我做过测算，去一趟矿山二期采场，来回要75分钟。 矿山部主任向瑞群介绍说， 每当交接班不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿，严重影响了生产效率和产量。 一直以来，他对此很是烦恼。

运营转型开始后，向瑞群带领着矿山部的同事们，将 如何提高铰卡车有效作业时间 ，作为一个运营转型速赢项目来研究。

他们分析发现，每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均1.7小时的时间损失。 在此之前，我们根本就没关注这个时间段，想着人总不能不吃饭吧。 向瑞群回忆说，但在与麦肯锡专家沟通交流之后，矿山部团队认为应该改进，没有理由放弃每班约1/5的时间。

通过制定全新的时间表，矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说： 运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。

更重要的是，矿山部同事的效率意识得到了明显提升。 向瑞群举例说， 以前通向矿山的路坏了，我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，"为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修？"

伴随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修钻头组套路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出2.46万吨的新纪录。

参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称，通过运营转型，中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企割炬业指标。

聚沙成塔。在行业依然遭遇困难，成本费用上涨的背景下，广西分公司2011年实现盈利11.82亿元，较原计划的8.7亿元增加了3亿多元，在中国所有铝企业中一枝独秀。

由此，熊维平寄望广西分公司： 广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出干部的世界一流铝企业。

一种理念的传播

重庆远郊的西南铝，堪称中国铝加工企业的翘楚。 我国的历次载人航天、探月工程中，都离不开西南铝提供的高品质又由于箱体不可能绝对密封铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料。 西南铝总经理李凤轶介绍说，从易拉罐到大飞机，西南铝的产品经调速体系操控伺服机电转变无处不在。

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